~巧新科技~

轉貼：遠見 撰文╱高宜凡

傳統的打鐵業，如何創造高毛利、高技術門檻的特殊競爭力產品，甚至躋身世界領導大廠？巧新科技過去幾年的變身，再造了一個台灣小鎮奇蹟。帶領這家傳統打 鐵業翻身的，是上任才五年的巧新科技總經理李明和。五年前，李明和還只是個從營建業跳進來救火的門外漢。他下了哪些猛藥，讓一度瀕臨破產的巧新，在最近三 年營收飇漲四倍，甚至吸引「晶圓雙雄」之一的「聯電」入股，成為公司的第二大法人股東？


一個轉型決定，接單到手軟

位於雲林科技工業區的巧新舊廠房裡，兩層樓高的大型鍛造機，不斷發出刺耳的機器運轉聲，以高達6000噸的力量，將放在底下的鋁碇壓成另一種形狀。這種 機器，一台新的要價1.5億元，但我們從美國買舊的，再重新設計、組裝，兩台才花3200萬元，」李明和站在機器旁得意地說。對於一般人難以忍受的刺耳聲 音，他似乎習以為常。說話時始終帶著微笑、語調和緩的李明和一走進工廠，眼神就散發出一種特殊的專注力。看到他前來巡視，生產線的現場幹部趕緊隨侍在側， 不敢怠慢。成立12年的巧新，過去只是一家年營業額不到3億元的傳統鍛造廠，生產高爾夫球頭。直到投入汽車輪圈市場，才讓公司的經營出現轉機。如今，巧新 不但是全台最大、全球排名第三的鍛造鋁合金輪圈廠，去年更拿下10％的全球市占率。預估2008年銷量可進一步倍增到240萬件，有望拿下另一項世界第一 的頭銜。目前，來自全球各大車廠的訂單，讓巧新的生產排程排到2013年，必須分三班日夜趕工，才有辦法應付，趕上交貨期限。包括通用、福特、克萊斯勒等 北美三大車廠，都是巧新的客戶群。來自日系車廠的訂單，也在積極洽談中。


一階供應商，由門外漢跳級

「北美客 戶都說我們是外星人，」李明和笑著說，國內很多供應商也不相信，巧新可以從門外漢，一下子跳過二階、三階，變成車廠的一階供應商，承接來自原廠的大規模訂 單。來到剛啟用的巧新二廠，可看到整齊排列的400多台輪圈沖洗機，不少機台上還貼著大家熟悉的汽車品牌標誌，表示那排是某間車廠客戶的專屬生產線。透過 這些國際車廠的訂單，2004年營收只有5億多的巧新才有一點點盈餘，2006年已衝上22億元。預估未來三年，還能維持每年50％的成長幅度。金屬工業 研究中心分析師劉文海肯定地說，當傳統鑄造輪圈業苦於原料漲價，毛利不斷被侵蝕時，「大家都經營得很辛苦，」但巧新卻能利用鍛造輪圈維持高毛利，表現非常 難得。


一位救火員，救回垂死奇蹟

如今這番榮景，很難讓人想像，五年多前，這家公司曾一度瀕臨破產。相較於傳 統的鑄造輪圈，鍛造輪圈具有重量較輕、強度更高的優點，可讓汽車發揮省油環保、安全性高等優點，現階段多應用在休旅車、豪華車等高階車種，售價是一般產品 的兩到三倍，未來如果商用卡車也跟進採用，整體市場還會繼續成長。而過去，全球只有美國的ACOA跟德國的Otto Fuch兩家廠商，能供應車廠這種特殊產品，整個市場形同寡占，毛利率也高達50％以上。看準這道市場空隙，原本專做高爾夫球頭的巧新，從1997年便開 始投入鍛造輪圈的研發。不過，原有的經營團隊卻低估了進入汽車市場的難度，一直燒錢卻無法回收，公司陷入長期虧損。熬到2001年時，已經瀕臨破產，董事 會也不願繼續出資，過去幾年的心血將付之一炬。「這個產業的門檻實在太高，」李明和分析，鍛造輪圈不但技術障礙高，也需要大量的資金投入研發、購買設備。 加上汽車市場的封閉特性，要通過車廠認證起碼得花三年，之後還要經過試量產、測試等程序。他掐指一算，「等真正拿到訂單，大概是六年後的事了。」　原本在 高雄經營「固裕營造公司」的李明和，在廠房工程界已小有名氣。在一次例行性的客戶拜訪中，李明和才發覺巧新的經營瓶頸。不久，創辦巧新的魏氏家族請他充當 調停人，設法擬出一份重建計畫，出面向董事會協調，爭取讓公司繼續經營下去。 礙於人情壓力，李明和只好答應，沒想到，之後董事會反要求他暫代總經理一職。而這一做，就一直做到現在。被趕鴨子上架的第一天，李明和向全體員工表示， 「只要我沒喊解散之前，大家就要全力以赴，如果薪水發不出來，固裕會負責！」而他自己也掏出上千萬元，成為股東。


一套重組流程，效率增六倍

事在人為，李明和的入主，的確強化了巧新的體質及效率。為了在最短時間內摸透整個生產運作流程，剛開始，李明和幾乎整天都在工廠現場學習、監督，甚至自 己下去操作機器，「那時候，常常一天在工廠裡站18個小時，」他回想。再來，李明和開始要求提升生產效率。「不能因為我們還沒什麼訂單，所以大家就一直慢 慢做！」他強調，如果生產效率提高，就能縮短大家的工作時間，降低不必要的工資成本，等於幫公司減少虧損。而且產能提升後，才有能力應付大訂單。過去的生 產線多是各自分工設計，大家習慣負責份內事，過程中常會發生等待的空窗期，員工彼此也沒有互補支援、加快速度的觀念，最後每個班次的輪圈產量頂多只有 500件。不久，李明和仔細研究每個工作環節的動作，並加以重新拆解、安排，讓流程銜接更加順暢、減少閒置狀態。在他的嚴格督促下，每班產量在短短半年 內，就提高將近六倍，最高曾有一班產出3200件的紀錄，讓許多老員工大感不可思議。


在「不斷改善、務求提升效率」的大前提 下，2003年擴建的巧新二廠，更全面打造自動化生產線。過去需要100人負責搬運、加料、過磅、校正的鋁錠壓製流程，現在只要八個人掌控。如今，每個輪 圈的生產所需時間，也由過去的兩個鐘頭，縮短為一分半。速度加快80倍。面對未來，巧新這幾年鍛鍊出來的持續改善能力，就是他們最大的競爭本錢。

一股改善堅持，是最大競爭力

接手五年來，李明和只有放過一次農曆年假，其餘時間幾乎都在工廠度過。他也從當初的門外漢，變成十足的生產線專家，「現在要有我不懂的東西，很難啦！」 謙虛的他難得露出自信表情。雖然目前訂單滿載，但李明和也有很強的憂患意識，「因為我們面對的都是國際級的對手，所以還有很大的進步空間。」金屬中心分析 師劉文海也提醒，像是大陸最大的鋁合金輪圈廠——秦皇島「中信戴卡輪轂公司」，就是巧新必須注意的對手，因為這家公司同樣被福特汽車選為大中華區的一階供 應商。所以，持續提升製程效率、員工素質，成為巧新刻不容緩的任務。這兩年，巧新開始安排為期八週的幹部訓練班課程，讓每個人都具備發掘問題、擬定改善方 案的能力，一有特殊貢獻，當月就會立即獎勵。目前，已有30％的員工受過這套訓練。李明和認為，「如果說巧新有什麼地方能做為別人的標竿，就是我們要求持 續改善的精神！」或許是嚐過虧損滋味，所以在還沒登上世界第一之前，巧新這種持續改善精神，都不會改變。


瀕臨破產？總經理的籌資祕訣

一家還在虧損的公司，該怎麼向法人募資、向銀行開口借錢？面對這種窘境，李明和有一套。2001年底，巧新好不容易通過車廠認證，可開始進行試量產，卻 苦無資金建廠、買設備。李明和苦笑，當時年營業額還不到5億元的巧新，建廠所需資金高達30幾億，而且公司還在虧損，實在很難向銀行借到錢，「真的是，叫 天天不應、叫地地不靈。」李明和很清楚，當時手上沒有訂單，無法提升生產的經濟規模、降低外部採購成本，因此只能以提升內部效率的方式，來減少營運成本， 「本來是大虧，我們可以先變成小虧。」這招果然奏效，內部生產效率提升之後，果然讓公司的虧損幅度縮小，逐步止血。2004年時，甚至還有少量盈餘出現， 讓公司脫離虧損狀態。李明和解釋，「你要先有個proposal（提案）在手上，讓人家知道現況與未來的規劃，讓人看到你的進步。」幾年下來，終於讓巧新 募得足夠的建廠資金。公司資本額也一路從3億多，快速增加到14億元以上。2006年9月，聯電旗下的「弘鼎創投」投資近4億元，成為公司的第二大法人股 東。李明和估計，「這幾年招募到的法人股東，都是平均觀察兩年以上，才決定提供資金的。」唯有加強股東信心，看到改善成績，外界才會認同巧新的經營價值。