- 必翔 -

由元富投顧 提供

壹、產業景氣總評

電動代步車及電動輪椅主要是提供中、老年人及行動不便者之醫療代步之功用，故市場需求之動能來自於全球高齡化人口之成長。目前，電動代步車及電動輪椅市場規模約為65萬台，其中美國市場即佔了五成的比例，每年並以約10~15%的速度成長。

預計2007年全球電動自行車出貨量可以成長到1,840萬輛(YoY+21.7%)；2008年可以成長到2,268萬輛(YoY+ 23.2%)，電動自行車成長主要動力來源和主要銷售市場為中國大陸，雖然中國年需求將近2,000萬輛，惟中國產品售價介於200～300美元，多屬低 價電動自行車種。目前電動自行車商機尚在醞釀期，因為一般非電動自行車市場歐美國家對於自行車的需求主要來自休閒娛樂，而非通勤或日常代步使用，所以現階 段電動自行車較為明確的商機所在為中國大陸。

貳、結論與評價

必翔主力產品為電動代步車和輪椅，電動代步車和輪椅2007年出貨量僅7.2萬台，2008年預計出貨8萬台，年成長率為11%，與產業成長力道相 同，元富預估電動代步車和輪椅占2008年營收比重分別為64%和27%。必翔2006年開始發展新產品電動自行車，目前已經小量出貨，主要出貨地點在加 拿大、英國和澳洲，電動自行車2007年出貨量僅3,000台，2008年預計出貨1萬台，元富預估電動自行車占2008年營收提升至9%。

必翔主力產品電動代步車和輪椅關鍵零組件自製已高達70%，成本控制能力已反應在價格上，因此未來必翔計畫持續在通路方面提升競爭力，在美國將購併 每個月營收約100萬美金通路商，由於通路商零售價格是必翔出廠價300%左右，因此購併通路後還有通路收益可認列。除了購併美國通路商，必翔未來也計畫 購併英國通路商。

必翔在電動自行車的發展屬於由上向下垂直整合，關鍵零組件為轉投資量產的磷酸鐵鋰電池，相較同業巨大關鍵零組件採外購鎳氫電池，此為必翔在發展電動自行車的利基。

元富預估必翔2007年營收為15.9億元(YoY-17.2%)，稅後淨利3.4億元(YoY-33.4%)，稅後EPS為2元；2008年營收 預估為20.4億元(YoY+30.4%)，稅後淨利4.5億元(YoY+30.4%)，稅後EPS2.6元。基於(1)新產品電動自行車通路尚未發酵， 訂單尚無法大幅成長，(2)轉投資必翔電能磷酸鋰鐵電池成本尚無法降低，實際應用面尚無法擴大，因此投資建議為中立，目標價為65元。

參、風險分析

必翔主力產品為電動代步車和輪椅，美國市場再經過CMS事件後，受限新補助措施，產品平均價格有下滑可能性；新產品電動自行車主要商機集中於大陸低價車種，非目前公司主要出貨地區和出貨車種；轉投資必翔電能磷酸鋰鐵電池實際應用面尚無法擴大。

肆、財務資料預估表

伍、產業分析

一、電動代步車及電動輪椅市場規模每年以約10~15%的速度成長

電動代步車及電動輪椅主要是提供中、老年人及行動不便者之醫療代步之功用，故市場需求之動能來自於全球高齡化人口之成長。目前，電動代步車及電動輪 椅市場規模約為65萬台，其中美國市場即佔了五成的比例，每年並以約10~15%的速度成長。目前必翔在全球電動代步車及電動輪椅市場市占率約為20%， 與Pride Mobility和Invacare並列全球前三大，其中Pride Mobility 和Invacare為美國前兩大廠，必翔則為歐洲第一大，美國第三大廠。

美國與歐洲在電動代步車及電動輪椅市場銷售模式並不相同，歐洲是透過藥局通路購買；美國是由通路商代替客戶向政府申請全額健保補助，且產品項目過去 僅限於電動輪椅，因此部分通路商會以電動輪椅的名義申請電動代步車全額補助，此項情形在2003年底被揭露後，CMS(Center for Medical Service) 審核轉為嚴格甚至凍結相關預算，導致2004年美國總需求量縮減40%，自20萬台縮減為12萬台。

之後，CMS事件也在2006年落幕，新的補助政策從2006年1月1日生效，內容包含範圍改善、給付以及供應商品質管理等措施，美國新補助政策將 電動代步車列入補助項目之中，但補助額減少約20%；此外，過去原本允許具多項附件的產品進行給付，此類產品在新政策中並不被允許，CMS主要用意是希望 推動一般功能與設備的基礎產品成為未來市場的主流，然此舉將使平均售價呈現下跌的走勢。

二、電動自行車市場每年以約20%的速度成長

2006年全球電動自行車出貨量達到1,511萬量(YoY+70.7%)，預計2007年可以成長到1,840萬輛(YoY+21.7%)； 2008年可以成長到2,268萬輛(YoY+23.2%)，然而主要成長動力來源為中國大陸，2006年中國電動自行車出貨量首次突破1,000萬輛達 到1,455萬量(YoY+74.3%)，預計2007年可以成長到1,730萬輛(YoY+19.7%)；2008年可以成長到2,000萬輛(YoY +15.6%)。

中國大陸不僅是電動自行車成長主要動力來源，中國大陸也是主要銷售市場，目前全球電動自行車銷售量90%市場都集中於中國大陸，雖然中國年需求將近 2,000萬輛，惟中國產品售價介於200～300美元，多屬低價電動自行車種，每年非中國地區僅有100~300萬台高階電動自行車需求量。

目前電動自行車商機尚在醞釀期，在歐美市場中，對於自行車的需求主要來自休閒健身，而非通勤或日常代步使用，所以對電動自行車的使用尚未萌芽，而現 階段電動自行車較為明確的商機所在為中國大陸和日本。日本受限地窄人稠的都會區，學生與婦女族群常以電動自行車為短程交通工具；中國大陸電動自行車的發展 可以追溯到1997年，中國對各大都市實施「禁摩令」，禁止發牌照予新摩托車，到2006年包含北京市政府在內的數個一級城市對電動自行車上牌上路的禁令 全面解禁，此項政策更是使得中國電動自行車成長大跳躍，2006年成長率達74%，因此目前電動自行車成長動力主要以其作為代步需求的中國和日本，以及油 價高漲和全球暖化所帶來的節能環保議題所延伸出來的動力。

圖一：全球電動自行車出貨量

資料來源：工研院

三、磷酸鋰鐵發展有賴降低電池成本，使其實際應用面得以擴大

全球磷酸鋰鐵LiFePO4的正極材料專利，是由美國德州大學Goodenough團隊在1996年發現取得，商業授權是由加拿大國家公共事業魁北 克水力公司Hydro-Quebec取得，Phostech(大股東是德國化學磷肥大廠南方化學(SUD-CHEMIE))再取得技術授權，必翔則是因為 與Phostech合作生產粉體，因此取得磷酸鐵鋰電池製造、使用及販售權利，但僅限電動機車、電動自行車、醫療用電動輪椅、醫療用電動車等。由於 Goodenough僅發現磷酸鋰鐵LiFePO4的正極材料，因此Phostech和A123等廠商投入磷酸鋰鐵生產製程研究，包含Carbon Coating(在粉體顆粒表面以碳元素塗布，Phostech屬於此類製程)、Metal Doping(用金屬氧化物包覆顆粒)、Small Particle Size(以奈米製程讓顆粒微粒化，A123屬於此類製程)等製程技術等，最大差異點在於磷酸鋰鐵粉體的導電性。

磷酸鋰鐵電池應用範圍相當廣泛，除了必翔電動醫療車和電動自行車等產品，還包含手工具機、LED太陽能路燈與汽車用鋰鐵電池組裝，由於磷酸鋰鐵電池 優點為壽命長、安全、耐低溫和高放電功率，至於續航力與一般電池差異不大，因此比較適合應用於汽車或是LED太陽能路燈。在汽車部分，Phostech最 大競爭對手A123不僅獲得美國能源部高達1,500萬美元的新一代Hybrid Electric Vehicle(HEV)電池發展合約，也和GM汽車和奇異共同開發汽車與公車用的磷酸鋰鐵電池模組。目前美國德州大學和Hydro-Quebec控告 A123不具有LiFePO4正極材料的商業授權，但A123有美國政府扶持且和國際汽車大廠合作緊密程度更深。必翔未來在磷酸鋰鐵發展關鍵點則是降低磷 酸鋰鐵電池成本，使其實際應用面得以擴大。

表一：各類電池比較

資料來源：工研院

表二、Phostech 和A123比較

資料來源：工研院

陸、營運分析

一、必翔為電動代步車與輪椅車全球第三大廠

必翔從事電動代步車、電動輪椅車和電動自行車之生產製造及銷售。必翔實業成立於1983年，必翔是以產農業用機械發電產品起家，逐漸轉型成為醫療用 代步車廠商，電動代步車、電動輪椅兩者占營收比重分別為65%和30%。必翔目前為電動代步車與輪椅車全球第三大廠，在歐洲為第一大品牌，北美則為第三大 品牌，歐洲和美洲占營收比重分別為45%和40%。必翔電動代步車、電動輪椅品牌為SHOPRIDER，產品出貨量30%為OBM，其餘為全球第四大廠 SUNRISE代工；電動自行車品牌為SUNRUNNER，全部都是OBM。

必翔主要是負責產品研發和組裝，電動代步車及電動輪椅在新豐廠組裝，規劃年產能最大可達20萬台；電動自行車在大陸浙江廠生產，規劃最大年產量達 50萬台。電動輪椅主要是在室內使用，並無明顯淡旺季；電動代步機主要是在戶外使用，夏天(第二和三季)為旺季，冬天(第一和四季)為淡季；但電動自行車 無淡旺季。

表三：必翔產品組合

資料來源：工研院

表四：必翔產品年產能規劃

資料來源：工研院

二、CMS和DMA事件對必翔影響將降低，必翔在電動醫療代步車發展將以購併通路方式提升競爭力

電動醫療代步車在歐洲市場部分，2004年必翔因終止與英商DMA(Days Medical Aids Limited)之經銷關係，導致DMA向英國法院求償，目前仍在台灣上訴中，若訴訟成立，賠償額高達7.86億元，由於伍必翔與伍蔣清明承諾無條件承擔 該訴訟事件判決結果之一切連帶賠償責任，故對必翔未來營運無影響。

電動醫療代步車在美國市場部分，由於2003年爆發CMS事件，CMS審核轉為嚴格甚至凍結相關預算，2004年美國總需求量縮減40%，自20萬 台縮減為12萬台；2004年必翔出貨量也縮減14%，自9.2萬台縮減為7.9萬台。在該事件落幕前，必翔在2005和2006年間以降價策略因應，必 翔產品出貨量回升到8萬台水準，但2004~2006年營收僅20億元，無法回到2003年以前22億元水準。

由於2006年美國實施新補助政策，擴大補助範圍，將電動代步車列入補助項目之中，但補助額減少約20%，且為了推廣一般功能性產品，平均價格走勢 將向下，使得美國市場競爭更為激烈，目前電動醫療代步車領導廠商Invacare的發展策略即透過積極購併取得各類型居家醫療產品線，由於必翔關鍵零組件 已高達70%，成本控制能力已反應在價格上，因此未來必翔計畫持續在通路方面提升競爭力，在美國將購併每個月營收約100萬美金通路商，由於通路商零售價 格是必翔出廠價300%左右，因此購併通路後還有通路收益可認列。除了購併美國通路商，必翔未來也計畫購併英國通路商。

三、電動自行車2007年出貨量約3,000台，預計2008年將有明顯出貨量約1萬台量，貢獻2008年營收為1.8億元，占營收比重提升至9%

目前全球電動自行車成長主要動力來源和主要銷售市場為中國大陸，雖然中國年需求將近2,000萬輛，惟中國需求產品售價介於200～300美元，多 屬低價電動自行車種，每年非中國地區約有100~300萬台高階電動自行車需求量。目前電動自行車商機尚在醞釀期，因為一般非電動自行車主要市場歐美國家 對於自行車的需求主要來自休閒娛樂，而非通勤或日常代步使用，所以現階段電動自行車較為明確的商機所在為中國大陸和日本。

必翔目前在電動自行車市場主要競爭者為國內自行車裝廠如巨大和美利達，有鑑於自行車產業競爭激烈，國內自行車組裝廠以台灣接單、兩岸生產的方式運 作，除了降低成本，甚至以發展自有品牌和發展自行車中高階車種提升競爭力，目前甚至跨足電動自行車。巨大和美利達將生產基地移往大陸地區，除了生產面考 量，也是著眼於逐漸興起的內需市場，然現階段巨大和美利達在大陸電動自行車市場，將以中高階車種為主，目的是為了與大陸當地以廉價車種為主的廠商做出明顯 市場區隔。

必翔在電動自行車的發展屬於由上向下垂直整合，必翔為擴大轉投資必翔電能在磷酸鋰鐵應用面的發展，故跨入電動自行車市場，有別於國內自行車廠商。現 階段必翔也同國內自行車裝廠，在大陸電動自行車市場打中高階車種，目前以巨大在電動自行車出貨量較為明顯，巨大在電動自行車每年出貨量約25~30萬台， 售價約1,000美元，關鍵零組件採鎳氫電池；必翔電動自行車售價約550~700美元，關鍵零組件採轉投資量產的磷酸鐵鋰電池，相較於巨大的核心價值主 要在於其品牌的價值，磷酸鐵鋰電池為必翔在發展電動自行車的利基，然此新產品和過去公司醫療用電動車通路不同，因此需要花費時間在代理商等通路的佈局，效 益短期尚無法顯現。

必翔現階段設定以550～700美元售價主打歐美高階電動自行車市場，未來期達10~15%全球市佔率，再以200美元售價打入中國市場。電動自行 車為必翔新產品，從2006年7月開始小量出貨，主要出貨地點在加拿大、英國和澳洲，2007年出貨量約3,000台，預計2008年將有明顯出貨量約1 萬台量(在手訂單)，貢獻2008年營收為1.8億元，占營收比重提升至9%。

四、磷酸鐵鋰電池月產能預計在2008第3季擴大至200~300萬顆

必翔2005年5月買下大陸太電電池廠，目前必翔持有必翔電能27%、董事長個人持有27%，太平洋電信持有17%。磷酸鐵鋰電池已於2007第3 季量產，目前月產出為20萬顆，目前月產能規劃為100萬顆；預計2008第3季月產能將擴大200~300萬顆。目前磷酸鐵鋰電池先規劃於本身產品線使 用，預計2008年使用200~300萬顆。若將2008年自身所有產品改用磷酸鐵鋰電池，估計一年約有540萬顆需求，以目前年產能1,200萬顆計 算，產能明顯過剩，因此必翔必須積極開拓應用面，未來有待本身產品線磷酸鐵鋰電池自製率提升和車用市場開發。目前一台車約需2,000~3,000顆磷酸 鐵鋰電池，跑車需7,000顆電池，續航力僅150公里，時速100公里以下，充電時間約2~3小時，因此目標市場屬於市區用車，價格約在2萬美金才較具 備競爭力，必翔以純電動車為主，與Tesla車廠合作，開發10萬美金售價車種，短期電池成本仍不具優勢。

五、電動自行車通路佈局尚未發酵，轉投資必翔電能磷酸鋰鐵電池應用面尚未擴大，故予以中立建議

必翔主力產品電動代步車和輪椅2007年出貨量僅7.2萬台，2008年預計出貨8萬台；必翔新產品電動自行車2007年出貨量僅3,000台， 2008年預計出貨1萬台，貢獻2008年營收為1.8億元，占營收比重提升至9%。元富預估必翔2007年營收為15.9億元(YoY-17.2%)， 稅後EPS為2元；2008年營收預估為20.4億元(YoY+28.2%)，稅後EPS2.6元。基於(1)新產品電動自行車通路尚未發酵，訂單尚無法 大幅成長，(2)轉投資必翔電能磷酸鋰鐵電池成本尚無法降低，實際應用面尚無法擴大，因此投資建議為中立。

柒、預估損益表

澳洲稅制 -- GST --

●製作/撰文 澳洲特許會計師 Clarissa Chiang、華濤公司澳洲財經研究室

商品及服務稅 (GST) 也可稱為消費稅 (Consumption Tax)。因為有關稅款最終由消費者承擔，商品及服務稅並非生意經營者的成本，但稅額是經營者負責代政府徵收繳納。 GST 將適用於大部份商品及服務銷售活動，是一種多重階段的稅項。

2000年 7月新稅制開始時將會有很多的變化。新的商品服務稅（GST ）將使政府廢除批發銷售稅和減少你的個人收入稅。
GST 是一種範圍很廣的稅種，對你購買的大多數商品及服務徵收10﹪的稅款。GST將包括在你所付的商品及服務價格中，你一般可算出要付全額稅款的商品及服務的 GST金額，計算方法是用價格除11。例 如：TOM花了＄110 買了一只手錶。該只手錶的價格中包括了10﹪的GST ，如果TOM想算出該錶包括了多少 GST，可把$110除11 。也就是TOM付了$10的GST。
雖然從原材料到製成品的每一銷售中加了10﹪的GST，但是企業可全部要回自己在經營中所付的商品服務稅，這意味著，對應付稅的商品或服務，GST實際只需付一次，即包括在最終的消費者價格內。

~巧新科技~

轉貼：遠見 撰文╱高宜凡

傳統的打鐵業，如何創造高毛利、高技術門檻的特殊競爭力產品，甚至躋身世界領導大廠？巧新科技過去幾年的變身，再造了一個台灣小鎮奇蹟。帶領這家傳統打 鐵業翻身的，是上任才五年的巧新科技總經理李明和。五年前，李明和還只是個從營建業跳進來救火的門外漢。他下了哪些猛藥，讓一度瀕臨破產的巧新，在最近三 年營收飇漲四倍，甚至吸引「晶圓雙雄」之一的「聯電」入股，成為公司的第二大法人股東？


一個轉型決定，接單到手軟

位於雲林科技工業區的巧新舊廠房裡，兩層樓高的大型鍛造機，不斷發出刺耳的機器運轉聲，以高達6000噸的力量，將放在底下的鋁碇壓成另一種形狀。這種 機器，一台新的要價1.5億元，但我們從美國買舊的，再重新設計、組裝，兩台才花3200萬元，」李明和站在機器旁得意地說。對於一般人難以忍受的刺耳聲 音，他似乎習以為常。說話時始終帶著微笑、語調和緩的李明和一走進工廠，眼神就散發出一種特殊的專注力。看到他前來巡視，生產線的現場幹部趕緊隨侍在側， 不敢怠慢。成立12年的巧新，過去只是一家年營業額不到3億元的傳統鍛造廠，生產高爾夫球頭。直到投入汽車輪圈市場，才讓公司的經營出現轉機。如今，巧新 不但是全台最大、全球排名第三的鍛造鋁合金輪圈廠，去年更拿下10％的全球市占率。預估2008年銷量可進一步倍增到240萬件，有望拿下另一項世界第一 的頭銜。目前，來自全球各大車廠的訂單，讓巧新的生產排程排到2013年，必須分三班日夜趕工，才有辦法應付，趕上交貨期限。包括通用、福特、克萊斯勒等 北美三大車廠，都是巧新的客戶群。來自日系車廠的訂單，也在積極洽談中。


一階供應商，由門外漢跳級

「北美客 戶都說我們是外星人，」李明和笑著說，國內很多供應商也不相信，巧新可以從門外漢，一下子跳過二階、三階，變成車廠的一階供應商，承接來自原廠的大規模訂 單。來到剛啟用的巧新二廠，可看到整齊排列的400多台輪圈沖洗機，不少機台上還貼著大家熟悉的汽車品牌標誌，表示那排是某間車廠客戶的專屬生產線。透過 這些國際車廠的訂單，2004年營收只有5億多的巧新才有一點點盈餘，2006年已衝上22億元。預估未來三年，還能維持每年50％的成長幅度。金屬工業 研究中心分析師劉文海肯定地說，當傳統鑄造輪圈業苦於原料漲價，毛利不斷被侵蝕時，「大家都經營得很辛苦，」但巧新卻能利用鍛造輪圈維持高毛利，表現非常 難得。


一位救火員，救回垂死奇蹟

如今這番榮景，很難讓人想像，五年多前，這家公司曾一度瀕臨破產。相較於傳 統的鑄造輪圈，鍛造輪圈具有重量較輕、強度更高的優點，可讓汽車發揮省油環保、安全性高等優點，現階段多應用在休旅車、豪華車等高階車種，售價是一般產品 的兩到三倍，未來如果商用卡車也跟進採用，整體市場還會繼續成長。而過去，全球只有美國的ACOA跟德國的Otto Fuch兩家廠商，能供應車廠這種特殊產品，整個市場形同寡占，毛利率也高達50％以上。看準這道市場空隙，原本專做高爾夫球頭的巧新，從1997年便開 始投入鍛造輪圈的研發。不過，原有的經營團隊卻低估了進入汽車市場的難度，一直燒錢卻無法回收，公司陷入長期虧損。熬到2001年時，已經瀕臨破產，董事 會也不願繼續出資，過去幾年的心血將付之一炬。「這個產業的門檻實在太高，」李明和分析，鍛造輪圈不但技術障礙高，也需要大量的資金投入研發、購買設備。 加上汽車市場的封閉特性，要通過車廠認證起碼得花三年，之後還要經過試量產、測試等程序。他掐指一算，「等真正拿到訂單，大概是六年後的事了。」　原本在 高雄經營「固裕營造公司」的李明和，在廠房工程界已小有名氣。在一次例行性的客戶拜訪中，李明和才發覺巧新的經營瓶頸。不久，創辦巧新的魏氏家族請他充當 調停人，設法擬出一份重建計畫，出面向董事會協調，爭取讓公司繼續經營下去。 礙於人情壓力，李明和只好答應，沒想到，之後董事會反要求他暫代總經理一職。而這一做，就一直做到現在。被趕鴨子上架的第一天，李明和向全體員工表示， 「只要我沒喊解散之前，大家就要全力以赴，如果薪水發不出來，固裕會負責！」而他自己也掏出上千萬元，成為股東。


一套重組流程，效率增六倍

事在人為，李明和的入主，的確強化了巧新的體質及效率。為了在最短時間內摸透整個生產運作流程，剛開始，李明和幾乎整天都在工廠現場學習、監督，甚至自 己下去操作機器，「那時候，常常一天在工廠裡站18個小時，」他回想。再來，李明和開始要求提升生產效率。「不能因為我們還沒什麼訂單，所以大家就一直慢 慢做！」他強調，如果生產效率提高，就能縮短大家的工作時間，降低不必要的工資成本，等於幫公司減少虧損。而且產能提升後，才有能力應付大訂單。過去的生 產線多是各自分工設計，大家習慣負責份內事，過程中常會發生等待的空窗期，員工彼此也沒有互補支援、加快速度的觀念，最後每個班次的輪圈產量頂多只有 500件。不久，李明和仔細研究每個工作環節的動作，並加以重新拆解、安排，讓流程銜接更加順暢、減少閒置狀態。在他的嚴格督促下，每班產量在短短半年 內，就提高將近六倍，最高曾有一班產出3200件的紀錄，讓許多老員工大感不可思議。


在「不斷改善、務求提升效率」的大前提 下，2003年擴建的巧新二廠，更全面打造自動化生產線。過去需要100人負責搬運、加料、過磅、校正的鋁錠壓製流程，現在只要八個人掌控。如今，每個輪 圈的生產所需時間，也由過去的兩個鐘頭，縮短為一分半。速度加快80倍。面對未來，巧新這幾年鍛鍊出來的持續改善能力，就是他們最大的競爭本錢。

一股改善堅持，是最大競爭力

接手五年來，李明和只有放過一次農曆年假，其餘時間幾乎都在工廠度過。他也從當初的門外漢，變成十足的生產線專家，「現在要有我不懂的東西，很難啦！」 謙虛的他難得露出自信表情。雖然目前訂單滿載，但李明和也有很強的憂患意識，「因為我們面對的都是國際級的對手，所以還有很大的進步空間。」金屬中心分析 師劉文海也提醒，像是大陸最大的鋁合金輪圈廠——秦皇島「中信戴卡輪轂公司」，就是巧新必須注意的對手，因為這家公司同樣被福特汽車選為大中華區的一階供 應商。所以，持續提升製程效率、員工素質，成為巧新刻不容緩的任務。這兩年，巧新開始安排為期八週的幹部訓練班課程，讓每個人都具備發掘問題、擬定改善方 案的能力，一有特殊貢獻，當月就會立即獎勵。目前，已有30％的員工受過這套訓練。李明和認為，「如果說巧新有什麼地方能做為別人的標竿，就是我們要求持 續改善的精神！」或許是嚐過虧損滋味，所以在還沒登上世界第一之前，巧新這種持續改善精神，都不會改變。


瀕臨破產？總經理的籌資祕訣

一家還在虧損的公司，該怎麼向法人募資、向銀行開口借錢？面對這種窘境，李明和有一套。2001年底，巧新好不容易通過車廠認證，可開始進行試量產，卻 苦無資金建廠、買設備。李明和苦笑，當時年營業額還不到5億元的巧新，建廠所需資金高達30幾億，而且公司還在虧損，實在很難向銀行借到錢，「真的是，叫 天天不應、叫地地不靈。」李明和很清楚，當時手上沒有訂單，無法提升生產的經濟規模、降低外部採購成本，因此只能以提升內部效率的方式，來減少營運成本， 「本來是大虧，我們可以先變成小虧。」這招果然奏效，內部生產效率提升之後，果然讓公司的虧損幅度縮小，逐步止血。2004年時，甚至還有少量盈餘出現， 讓公司脫離虧損狀態。李明和解釋，「你要先有個proposal（提案）在手上，讓人家知道現況與未來的規劃，讓人看到你的進步。」幾年下來，終於讓巧新 募得足夠的建廠資金。公司資本額也一路從3億多，快速增加到14億元以上。2006年9月，聯電旗下的「弘鼎創投」投資近4億元，成為公司的第二大法人股 東。李明和估計，「這幾年招募到的法人股東，都是平均觀察兩年以上，才決定提供資金的。」唯有加強股東信心，看到改善成績，外界才會認同巧新的經營價值。

Toyota表示在澳洲生產的汽車面臨競爭壓力

原文：雪梨台灣貿易中心 林家妏 報導

根據 The Australian 報紙報導，Toyota公司執行副總裁Tokuichi Uranishi表示 由於澳幣的升值，Toyota公司在澳洲生產的汽車比海外生產的要昂貴許多。對此他希望聯邦政府不要減少進口汽車的關稅，而是把關稅固定在10%。

Uranishi表示還Toyota在墨爾本南部Altona的汽車車廠有3500名雇員，而這個工廠的未來則取決於聯邦政府的工業政策。

公司發言人Peter Griffin也說，由於澳幣升值，澳洲的汽車工業很難保持競爭力。他表示“聯邦政府和反對黨都清楚地知道製造業的壓力。而“降低關稅只會帶來競爭壓力，尤其澳洲已經是世界上最開放的汽車市場之一，一旦將來關稅降低，會給本地的汽車製造業帶來更大的壓力”

雖然Toyota已發出了警告，但是聯邦政府拒絕對降低關稅問題作出任何承諾，只表示在2008年的評估將會考查澳洲工業是否能夠應對關稅降低帶來的挑戰。

另外霍華德政府已經向澳洲的汽車工業投入73億澳元的補助，而Toyota正是這些補助的主要受益者。作為這個計畫的一部分，明年的評估還將會對這些補助進行衡量。

全球汽車零組件大廠之經營動態分析 **資料來源：ITIS**

全球汽車零組件大廠之經營動態分析
2007.08.17

零組件大廠形成，與汽車市場具連動關係

根據Fourin調查，歸納出全球前五十大汽車零組件大廠，如圖一所示。以區域性分析，主要廠商集中於日本、美國兩地，共計34家，德國約有10家廠商， 其他業者則分佈在加拿大（Magna）、法國（Faurecia及Valeo）、韓國（MOBIS）、英國（GKN Automotive）與義大利（Magneti Marelli）。

零組件大廠之分佈及形成，對照汽車主要市場，如美國、歐洲及日本等，呈現高度正相關。未來隨著部分新興區域市場如中國、印度及印尼等國之興起，將具備培育新興零組件大廠的潛在機會。

全球前十大零組件廠商，包括Bosch（德）、Delphi（美）、Denso（日）、Magna（加）、Johnson Controls（美）、Visteon（美）、Lear（美）、AISIN（日）、Faurecia（法）及Valeo（法）。

分析各公司2005年之獲利，近半數廠商獲利下滑，甚至出現虧損。Delphi、Visteon接連產生虧損，Delphi甚至於2005年10月正式申 請破產，Magna、Johnson Controls、Lear及Faurecia皆在2005年出現獲利衰退，其中Lear更由盈轉虧。而少數呈現成長之業者為Bosch、Denso、 AISIN及Valeo，其中又以兩大日系業者Denso、AISIN獲利成長最為突出，可高達20%。


*零組件大廠經營與車廠之表現息息相關

汽車零組件應用與汽車市場，甚至於車廠發展息息相關。觀查汽車零組件大廠之主要股東、客戶及市場經營，多數大廠與特定車廠關係密切，如Delphi與GM （General Motors），Denso、AISIN與Toyota，Visteon與Ford，Faurecia與Peugeot SA。鑑於彼此之間供需關係緊密，甚至導致客戶過度集中之情形，故一方的興衰將對另一方呈現不容小覷的影響。

*Delphi破產事件，考驗GM未來經營

以Delphi與GM關係為例，Delphi於1998年成立，1999年雖自GM Group分家，但至今，GM仍為Delphi最大的股東（股權佔50%左右）及客戶（佔整體銷售48%）。分析Delphi近年來營運惡化的原因，除了 本身投資大陸地區、轉投資XM Radio公司的損失，及低估新興市場的勞工薪資造成的薪資負擔外，更主要的原因，在於主要客戶GM近年來營運下滑，對於主要供應商Delphi之訂單減 少，甚至要求降低產品價格。而另一方面，Delphi與GM糾纏不清的歷史關係，甚至Delphi需支付薪資給部分GM員工，此亦加重Delphi的負 擔。當然隨著Delphi虧損危機，甚至破產宣告，也使得GM原本的供應關係將受影響，而Delphi旗下負債、員工等相關費用，將轉嫁至GM，而此也將 考驗GM之未來經營。

*ACH協議有助釐清Visteon與Ford關係

與GM及Delphi關係相似的另外一例，則為Ford及Visteon。Visteon成立之初為Ford的子公司，2000年雖分家，但彼此仍維繫緊 密的關係，Visteon有62%收入來自於Ford及其關係企業，Visteon還有17,000多名工人仍屬Ford員工，並沿用Ford的高薪與勞 力成本。而最近受到受到美國輕型車銷售下降、零組件原料上漲等因素，促使Visteon之虧損更形嚴重，而Ford則持續扮演救生員的角色，以金援、重組 等方式救援Visteon。

此「剪不斷理還亂」的關係，不斷影響彼此未來發展。最近2006年9月彼此達成協議，將Visteon旗下23個單位（包括17家工廠、6間辦公室，及美 國和墨西哥之工廠設備）轉入Ford暫時成立的公司（AutomotiveComponents Holdings，ACH），雖相關工廠移除，將使Visteon的收入縮減1/3，但卻可避免其破產。Ford則藉由協助重整，一方面為日後出售做準 備，另一方面使本身零組件供應不虞匱乏。

而此一協議，也正式讓Ford與Visteon關係做一重要的釐清與分割。而Visteon隨著切割一些部門，將使其未來發展業務更為集中，專注於車用電子產品（Electronic

& Exterior product）、氣候控制產品（Climate Control product）及內裝產品（Interior
product）。

Denso與AISIN高成長性，反應日本汽車業者與亞太市場發展潛力相對於美系業者Delphi、Visteon，日系業者Denso與AISIN營收 則呈現雙位數成長，反映其於亞太市場如中國之佈局策略得宜外，也反應出主要日系客戶Toyota的蓬勃發展。Denso主力市場為日本，保持成長態勢，並 在歐洲轉虧為盈，而2006年會計年度Denso在亞太市場之獲利成長幅度高達35%。

AISIN在北美市場的成長卓越，2006年會計年度AISIN在北美地區獲利之成長高達42%，而亞太地區則為25%，成長幅度居次，其主要產品，包括 自動變速器（Automatic Transmissions、ATs)、手動變速器（Mmanual Transmissions ，MTs）、導航系統（Car Navigation Systems）及電動滑門系統（Power Sliding Door），其中，導航系統產品雖佔整體營收比例偏低，僅6.2%，但2006年導航系統營收之年成長幅度高達49.7%。


資料來源：ITIS

模具公會整理

~ "CYCLE 2007" 英國自行車展~

英國自行車展Cycle 2007由去年Excel展覽館移往Earl’s Court展覽館展出，不僅在場地上大了一倍，各個廠商可發揮的展示空間增加許多，Earl’s Court展覽館的燈光也十分明亮，所以展出效果比去年好許多。主辦單位初步估計今年自行車展吸引2萬5,000人來參觀。參展廠商以英國廠商家數最多， 來自其他國家的參展廠商包括北歐的丹麥、瑞典及挪威；歐洲的義大利、西班牙、荷蘭及德國等，來自亞洲的台灣、中國大陸、斯里蘭卡及印度等國，以及美國，共 有超過12個國家的廠商共襄盛舉。

英國自行車展的展示區域包括: 自行車/相關產品製造業及經銷商展示區、自行車流行服飾表演舞台、自行車服飾及用品零售業專區-Retail Zone等，Retail Zone銷售的品牌包括Adidas、Milano、Shimano等1000個以上著名品牌。並設有為不同年齡開闢之自行車試騎區(test track)。自行車及相關產品製造業商及經銷商中參展之著名業者如下該參展:
Diamondback自行車公司展示各種越野單車，並展出2008年將上市的最新專業自行車款:XSL Elite，市價約1500英鎊。

全球知名的Raleigh自行車公司為兒童自行車精心設計附屬商品來吸引兒童，如Molly系列的女童車即附Molly娃娃、粉紅色的絨毛椅套及裝飾手把的閃爍亮條等，吸引參觀者駐足。

著名衛星導航器製造商Garmin展示最新自行車導航器Edge 605及705系列，市價每台介於329至399英鎊。該系列強調防水、可擴充記憶體，螢幕顯示在太陽光下亦不受干擾等功能，705系列還增加了心跳測量及無線感測器傳輸資料的功能。

Exelite公司設計的反光飾條，可應用在背心或背包上作為警示駕駛人注意的騎車安全配件。
西班牙廠商展示設計新穎又實用的百變魔術頭巾，該頭巾採用百分之百的超細纖維(Microfiber polyester)材質，無接縫圓筒狀，織物分子細小，觸感滑順，排汗，快乾，不生異味。 抓絨材質的頭巾還有許多花色。

由自行車連鎖店Evans Cycles代理的英國高級專業自行車品牌-Pinnacle，該廠牌採用碳纖維(carbon fiber)生產的自行車支架，使自行車更為輕盈，受到許多自行車專業賽車騎士的喜愛，該商並以贊助法國自行車大賽來推廣該品牌。

丹麥自行車製造商Velorbis以生產懷古自行車著名，其造型具有英國古典自行車的風格，座椅以直立型的騎士姿勢來設計，這種款式在北歐相當暢銷，每輛最高單價為4000英鎊起價，令人咤舌。

本中心本年在英國自行車展Cycle 2007中設立攤位，為外貿協會將於明年舉辦的自行車展作宣傳，並推廣介紹各種服務項目，獲得許多參觀人士的洽詢，並有英國自行車廠商當場報名參加明年台北國際自行車展。

台商肯昌公司在自行車展Cycle 2007是唯一台灣參展廠商，該商的產品主要以零配件為主，吸引許多潛在買主參觀並詢價。

本中心派員訪談多家參展廠商，大多數廠商皆表示:此展比去年更為熱絡，人氣更旺，由於Earl’s Court展覽館較大，整體動線比較流暢。其中有三家英商對該公司在英國自行車市場的發展趨勢，提供下列資訊，謹供我自行車業者參考:

Evans Cycles:該商大力推廣的Pinnacle為純英國設計生產的自行車，強調碳纖維及鋁結合的材料可塑性高，以該材質生產的自行車能增進賽車騎士的成績，儘管Pinnacle公司方成立兩年，其自行車的品質及性能皆受到專業人士的肯定。

Squire 為百年老店，以生產掛鎖(padlock)而著名。該商經由銷售各式掛鎖而建立的商譽開始發展自行車及其配件產品。該商有許多產品的供源來自台灣。 Squire公司的資深經理表示，英國本身的內銷市場就很大，英國自行車製造商將低價位的自行車移往中國大陸生產，高單價且比較專業的自行車則仍然留在英 國當地生產，一方面，設計師可隨時調整或依消費者的喜好來更新設計，英國著名的產業特性為bespoke設計。

Pearson 為著名自行車製造商，設有一家專賣店，該商大部分自行車的車身是自台灣採購，該商十分推崇台灣自行車的產品品質，另有一部分則由義大利進口，其原因為歐洲 僅有義大利的自行車供應商願意客製模具打樣來符合英國廠商要求，英國就找不到這種供應商。雖然當地的連鎖店以大量買進，再以平價的方式賣給消費者，使自行 車專賣店利潤受到擠壓，然而，自行車提供產品專業諮詢及售後服務仍是相當重要的一環，因此，獨立的自行車專賣店仍然有它生存的空間。

此次參展的肯昌公司進入英國市場時，英國的代理商由於對肯昌產品沒有把握，並沒有幫忙肯昌做行銷宣傳，而是進口少量多樣產品來試銷; 反觀歐陸的進口商，則願意贊助促銷肯昌的產品，打英國的市場，故導致該公司打英國市場比進入歐陸市場晚了3年。迄今肯昌在英國的行銷廣告皆為自費。肯昌表 示:參加此展的開支(包括差旅費)約為1萬英鎊。肯昌是台灣高單價自行車零配件製造商，成員有40人。該肯昌公司供應消費者高品質的零配件，來改裝產品。 它的行銷通路以進口經銷商為主，經銷商再批發給零售商，再供應給自行車的售後零配件市場。

肯昌在此展中生意不錯，吸引許多英國潛在買主前來詢價。肯昌早期幫捷安特及美麗達等世界知名品代工達7年，從4年前開始行銷自己的品牌明年該公司將再來參展，不過如果屆時英國代理商願意自行負擔參展費用，則可交給代理商參展。

~Formosa Tools~

{出自天下雜誌} {CommonWealth Magazine}

Formosa Tools Co., Ltd, based in Jhanghua County, Taiwan, had its “Formosa” brand recognized at the end of March as one of the “Taiwan Top 10 Global Brands.” It is one of those SMEs taking new steps to expand its operations overseas. The company has been loading equipment and materials from its 20,000 square-meter factory into containers and shipping them to Thai Binh province in northern Vietnam, where it hopes to open a new factory in early May to coincide with the company’s traditionally slow sales period from April to August. The first phase of the project consists of a 50,000 square-meter plant that will generate annual sales of an estimated US$30 million, a total that would equal Formosa Tool’s current sales and make it the largest Taiwanese business in northern Vietnam.

Founded in 1974, Formosa Tools is Asia’s most prominent garden tools manufacturer and was the first such Taiwanese enterprise to set up offices and distribution warehouses in Europe and the United States.

“They insist on staying away from trading companies and rejecting OEM business. They develop their own products and target big markets and large chain retailers as their prime marketing channels,” observed Walter Yeh, Taiwan External Trade Development Council’s executive vice president.

In its early days, Formosa Tools built its business on sickles. To develop a marketing strategy, company chairman Hsu Chin-tun traveled to Europe, the U.S. and Japan and discovered that the garden tools in these consumer markets were all made by domestic suppliers. None came from Taiwan, and no trading companies seemed interested. Formosa Tools decided to dedicate itself to manufacturing, and had a large, well known trading company handle export sales.

Before long, however, the trading company took the products Formosa Tools was designing and had them made at lower prices to improve their margins.

The resilient Hsu absorbed the blow and from that point on refused to rely on trading companies to promote overseas sales. Formosa Tools, with a big production volume and NT$100 million in sales, decided to rely on itself to gain footholds in markets abroad.

Hsu wanted to attack the world’s biggest market ― the United States ― and traveled to Los Angeles to set up an office with eight employees and a distribution warehouse. To make the most efficient use of time, he bought three Panasonic fax machines, which then in the early 1980s each cost tens of thousands of Taiwan dollars. After visiting countless stores and exhibitions, “my father handed to me at least 200 name cards from potential customers in the U.S. alone,” recalls Formosa Tools general manager Tony Hsu.

Going Directly to Big Retailers

The turning point in Formosa Tools’ efforts to sell directly to the U.S. came when it hooked up with K-Mart. In 1986, with the Taiwan dollar appreciating rapidly, trading companies were unable to meet K-Mart’s price points, and Formosa Tools stepped into the void.

“It really wasn’t worth it for us to ship, but my father said without any hesitation that if the trading companies couldn’t fill the orders, we would. Four months later, we delivered on schedule to K-Mart,” Tony Hsu recalls.

After that, Formosa Tools took over all of K-Mart’s direct orders for garden tools.

“At the time, the profit margin was nearly 50%. For every item we sold, we were earning another one,” the younger Hsu remembered.

With trading companies no longer marking up its sales prices, Formosa Tools had a competitive pricing advantage. But with the rise of China, cutthroat competition over manufacturing costs and sales prices erupted. Relying on its track record with K-Mart, Formosa Tools began to directly approach big distributors.

Aside from the “Formosa” brand of his father’s era, Tony Hsu developed another brand called “Garden Pals” that also targeted the U.S. market. To differentiate the two brands, Formosa Tools invested 3 percent to 5 percent of its sales annually on research and development, coming up with new materials and functions for their products. They imported specialty steel from Japan, hoping it would create added value.

“If you go to their showroom, you will see a really diversified product line,” observes Hai-ping Tsui, deputy director of the Metal Industries Research & Development Center’s Regional R&D Service Department.

Soon, however, Tony Hsu discovered that companies that focused only on honing their manufacturing processes would always be playing catch-up. He needed to find a way to gain insight into customers’ needs if he wanted to grab opportunities before others did.

“You have to assume you are a department of the customer’s company and have to come up with a solution,” says Tony Hsu, demonstrating a service attitude rarely seen in traditional industries.

Changing their focus away from manufacturing and adopting integrated service concepts opened another boom period for Formosa Tools.

‘Wal-Mart Hero’

The younger Hsu, in his early 30s at the time, was Formosa Tools’ “U.S. representative.” His presence there coincided with the rise of Wal-Mart in the 1990s, a development that led to the consolidation of America’s retail sector. Wal-Mart found itself attracted to Hsu’s approach of tailoring solutions to customers that included price point, marketing, and point-of-purchase display elements.

Hsu came up with a unique garden tool display concept tailored for Wal-Mart called the “Pretty Damn Quick (PDQ) display” that revolutionized how garden tools were presented in U.S. stores. Hsu became a “Wal-Mart hero.” The retailing giant, which had only been buying three products from Formosa Tools, immediately took on 40 items, with annual purchases soaring from US$3 million to more than US$10 million.

“At that time, we took away about half of the business of Wal-Mart’s other garden tool suppliers,” Hsu says.

Formosa Tools had established a model for penetrating new markets, setting up new branches and directly targeting retailers with tailored solutions. Hsu copied that model in attacking the European market, setting up a logistics center in the Netherlands, and even a distribution warehouse in Australia.

“But you can’t copy your sales strategy in different markets. Salesmen need to do their homework. They have to understand the markets’ needs even more than the customers’ buyers,” Hsu says, again stressing his proactive nature that has allowed him and his company to continue to seize the initiative in their business dealings.